Le succès à crédit

Comment peut-on le voir avant qu'il ne soit trop tard?

Il y a quarante ans, dans mon premier cours d'administration, on m'a décrit un cycle.

Un dirigeant bâtit patiemment. Il investit dans les équipes, les systèmes, les relations. Ses résultats ne sont pas spectaculaires, alors les actionnaires s'impatientent et on le remplace.

Son successeur fait vite monter les chiffres. Il coupe des dépenses, pousse les équipes, exploite ce qui a été bâti avant lui. On le félicite. On vient le chercher pour un poste plus prestigieux. Il part au sommet.

Le suivant hérite d'une organisation épuisée et doit reconstruire. Ses résultats ralentissent, il paraît moins bon, alors on le remplace. Et le cycle recommence.

Vous siégez peut-être comme moi, aujourd'hui, sur des conseils d'administration ou, comme moi, on vous demande de savoir lire une organisation, un ministère. Une des choses qui m'intéresse, à ce titre, n'est plus de comprendre ce cycle. C'est de savoir comment ne pas m'y faire prendre.

Les résultats ne vous avertiront pas

Le dirigeant qui consomme son organisation a souvent de bons résultats. C'est même ce qui le protège. Quand les résultats se dégradent, il est déjà parti.

Il faut donc regarder ailleurs. Le signal à chercher, ce sont des résultats qui montent pendant que ce qui permet de les produire descend.

Chercher des traces, pas un coupable

Ne vous demandez pas si votre DG est extractif. Vous n'avez aucun moyen de le savoir, et ce n'est pas votre rôle de juger ses intentions. Demandez-vous plutôt si votre organisation montre des signes d'extraction. Ces signes, on peut les observer. Voici cinq tests.

1. Le test des personnes. Le taux de roulement global ne dit presque rien. Il peut rester à 8 % pendant que trois de vos cinq meilleurs cadres partent en dix-huit mois. Demandez plutôt : qui sont les dix personnes que nous pouvions le moins nous permettre de perdre il y a trois ans ? Combien sont encore là ? Qui les a remplacées ? Les remplaçants sont-ils aussi solides ? Demandez aussi à voir les départs regrettés, les postes clés vacants depuis longtemps, les vacances non prises et les raisons données au moment du départ. Et si le DG vante son équipe, posez-lui une question simple : depuis cinq ans, qui avez-vous fait grandir ?

2. Le test des reports. L'extraction se cache souvent dans ce qu'on ne fait plus. Demandez chaque année une seule page : la liste des investissements d'entretien reportés depuis trois ans (systèmes, équipements, recrutement, formation), avec leur coût, la raison du report et le nombre de fois qu'ils ont été repoussés. Si ce montant grossit pendant que les résultats dépassent les cibles, il y a quelque chose à comprendre.

3. Le test de concentration. Prenez les dix relations externes les plus importantes de l'organisation. Pour chacune, combien de cadres, en dehors du DG, pourraient appeler l'interlocuteur demain ? Quels dossiers seul le DG maîtrise-t-il ? Si, d'année en année, tout se resserre autour d'une seule personne, l'organisation devient dépendante d'elle.

4. Le test du rayonnement. Conférences, panels, entrevues : tant mieux si l'organisation en profite. Demandez combien de ces sorties ont produit un partenariat, un financement ou un recrutement. Les invitations sont-elles adressées à l'institution ou au DG ? Si, après cinq ans, le DG est beaucoup plus connu mais que personne autour de lui ne l'est davantage, c'est sa réputation qui a grandi, pas celle de l'organisation.

5. Le test du lendemain. Pour chaque résultat exceptionnel annoncé cette année, demandez : qu'est-ce qui nous permettra de le refaire dans trois ans ? Exigez une réponse concrète : des personnes, des systèmes, des contrats, des réserves. Pas « notre engagement » ni « notre culture ». Et une fois par année, regardez l'organisation comme si le DG partait dans 90 jours. Qui reprend les grandes relations ? Quelles décisions s'arrêteraient ? Quels cadres pourraient prendre le relais tout de suite ?

Regarder sur plusieurs années

Aucune de ces données ne dit grand-chose sur une seule année. Une baisse de la formation, c'est une décision. Quatre années de baisse pendant que l'activité augmente, c'est une tendance. Deux départs peuvent être un hasard. Une série de départs parmi les meilleurs, non. Demandez ces chiffres sur trois à cinq ans.

Avoir ses propres yeux

Un conseil qui ne connaît son organisation qu'à travers son DG ne voit que ce que le DG lui montre. Il ne s'agit pas de court-circuiter la direction. Il s'agit de rencontrer à l'occasion les responsables des finances, des ressources humaines ou de l'audit, sans que tout soit préparé d'avance. Le DG peut expliquer les données. Ce n'est pas à lui de choisir celles que le conseil voit.

Le conseil doit aussi se regarder lui-même. Si la prime du DG dépend des résultats de l'année, si l'on applaudit chaque nouveau projet sans demander ce qu'il a coûté, on obtient exactement le dirigeant qu'on récompense.

Ce que j'ai compris depuis

Il y a quarante ans, je croyais que le problème tenait à l'existence de deux types de dirigeants : ceux qui bâtissent et ceux qui consomment. Je pense aujourd'hui que le vrai problème est ailleurs:

nos façons de mesurer favorisent trop souvent, pour ne pas dire presque toujours, les seconds.

Ce n'est pas propre aux organisations. Dans les numéros précédents, je parlais du Canada : un pays peut, lui aussi, se croire en sécurité parce que tout semble tenir, alors qu'il devient plus dépendant. Le réflexe est le même dans les deux cas. Ne pas s'arrêter à ce qui rassure, et regarder ce qui s'use derrière.

Les résultats ne vous permettront pas de reconnaître un succès à crédit. Les traces qu'il laisse, oui, si vous prenez la peine de les chercher.