Couper, contourner ou simplifier ?

Comment savoir si l'État se réforme vraiment

Le gouvernement fédéral réduit la taille de la fonction publique, y compris le nombre de cadres. La discussion prend alors une tournure familière. Combien de postes seront supprimés ? Combien économisera-t-on ? Quels programmes seront touchés ? Les services vont-ils se détériorer ?

Ce sont des questions légitimes. Mais elles ne permettent pas de savoir si l'État devient plus efficace. Car couper n'est pas simplifier. Et il existe une troisième voie, particulièrement visible à Ottawa en ce moment : contourner.

Couper

Selon le portrait que le journaliste Justin Ling vient de consacrer au gouvernement Carney dans le Toronto Star, la fonction publique compte environ 22 000 personnes de moins qu'à l'arrivée du premier ministre. Mais ces réductions ont surtout touché des postes contractuels, étudiants et stagiaires. Ling relève le risque qui en découle : un appareil encore plus lourd au sommet.

Imaginons une administration qui réduit ses effectifs de 10 %, mais conserve les mêmes programmes, les mêmes règles, les mêmes processus d'autorisation et les mêmes niveaux de décision. Qu'a-t-elle simplifié ? Peut-être rien. Elle demande simplement à moins de personnes de faire fonctionner la même complexité. Les économies peuvent être réelles, mais elles risquent de s'accompagner de délais plus longs, de goulots d'étranglement et de moins de temps consacré aux services.

Supprimer un poste et supprimer du travail ne sont pas la même chose. Le poste disparaît de l'organigramme. Le travail, lui, peut simplement changer de bureau.

Contourner

Il existe une autre réponse lorsqu'une organisation est devenue trop lente. Plutôt que de la réparer, on construit une voie rapide à côté d'elle.

Le gouvernement Carney l'a fait à plusieurs reprises : un Bureau des grands projets pour accélérer les projets d'intérêt national, une Agence de l'investissement pour la défense pour transformer l'approvisionnement militaire, Maisons Canada pour accélérer la construction résidentielle. L'intention est compréhensible, et une large partie de la classe politique reconnaît d'ailleurs que le gouvernement vise juste sur l'essentiel. Si les structures existantes mettent trop de temps à décider, acheter ou construire, pourquoi ne pas concentrer l'autorité dans une organisation conçue pour agir ?

Cela peut fonctionner. Mais une question devient essentielle : la nouvelle organisation remplace-t-elle une partie de l'ancienne, ou vient-elle s'y ajouter ?

L'Agence de l'investissement pour la défense montre que la réponse est rarement simple. Elle n'a plus à obtenir l'approbation du Conseil du Trésor pour ses contrats de défense à risque élevé, quel qu'en soit le montant. Une approbation disparaît : c'est une vraie simplification. Mais le politologue Philippe Lagassé anticipe déjà des tensions entre le ministre responsable de l'Agence et celui de la Défense sur les exigences des futurs équipements. Une nouvelle structure crée aussi de nouvelles frontières à négocier.

Si les anciens ministères, les anciennes règles et les anciennes responsabilités demeurent, il faut désormais ajouter une agence, sa gouvernance et ses relations avec toutes les organisations déjà présentes. On a peut-être accéléré quelques dossiers. On a aussi tenté de résoudre la complexité en ajoutant de la complexité.

Le contournement par le haut

Le portrait de Ling ajoute une autre dimension. Il décrit un premier ministre très exigeant, qui suit personnellement de nombreux dossiers, entouré d'un petit cercle capable de tenir son rythme. Selon un fonctionnaire cité, l'appareil fédéral avance plus vite que beaucoup ne l'auraient cru possible. Mais ce même fonctionnaire prévient : comme rien ne casse, on continue de pousser, et le système finira par résister.

Les nouvelles agences et le premier ministre qui pousse tout lui-même sont deux formes du même geste. Dans les deux cas, on contourne le système par le haut. Dans les deux cas, on accélère sans nécessairement accroître la capacité de l'institution.

Le système est-il devenu plus performant, ou un dirigeant exceptionnel réussit-il à le faire fonctionner plus vite ? Ce n'est pas la même chose. Une organisation qui ralentit dès que son dirigeant cesse de pousser n'a pas accru sa capacité. Elle dépend davantage de lui.

Une réforme réussie devrait donc passer un test simple : fonctionnerait-elle encore si le dirigeant disparaissait demain ?

Simplifier

Il existe enfin une troisième possibilité : enlever du système ce dont il n'a plus besoin.

Une organisation pourrait constater qu'elle n'a plus besoin de produire tel rapport. Qu'elle n'a plus à demander une information que l'État possède déjà. Que deux approbations peuvent disparaître. Que trois unités n'auront plus à se coordonner, parce qu'une seule sera responsable. Qu'une décision peut être prise par la personne qui détient l'information nécessaire. Ou qu'un programme terminé peut emporter avec lui la structure créée pour l'administrer.

Quelque chose de fondamental vient alors de se produire : du travail est devenu inutile. Lorsqu'un poste disparaît mais que ses tâches demeurent, quelqu'un doit les reprendre.

Lorsqu'une tâche devient inutile, personne n'a besoin de la reprendre.

Pourquoi c'est si difficile

Une organisation devient rarement bureaucratique parce que quelqu'un l'a voulu. Un incident survient, on ajoute un contrôle. Un risque apparaît, on exige une autorisation. Deux unités travaillent mal ensemble, on crée une structure de coordination. Chaque décision est raisonnable ; c'est leur accumulation qui pose problème.

L'anthropologue Joseph Tainter a décrit ce mécanisme : les organisations répondent à leurs problèmes en ajoutant de la complexité, et au début, cela rapporte plus que cela ne coûte. Puis les rendements diminuent. Une part croissante des ressources sert à faire fonctionner le système lui-même plutôt qu'à accroître sa capacité. La complexité n'est pas mauvaise en soi. La question est ce qu'elle rapporte encore en échange de ce qu'elle coûte.

Cinq questions pour juger une réforme

Au cours des prochains mois, nous entendrons beaucoup parler de postes supprimés, de nouvelles agences et d'accélération. Pour distinguer une compression, un contournement et une véritable simplification, cinq questions suffisent :

1. Qu'est-ce qui disparaît réellement ? Pas seulement quels postes : quelles tâches, quels rapports, quelles autorisations, quels comités ?

2. Quand une nouvelle structure est créée, qu'est-ce qu'elle remplace ?

3. Les décisions se rapprochent-elles de ceux qui possèdent l'information ?

4. Le système fonctionnerait-il encore sans l'intervention constante du sommet ?

5. Qu'est-ce que l'État n'a désormais plus besoin de faire ?

La dernière est la plus révélatrice. La meilleure mesure d'une réforme n'est peut-être ni le dollar économisé, ni le poste supprimé, ni même le projet accéléré.

C'est ce qu'elle réussit à rendre inutile.

Sources : Justin Ling, « Who does Mark Carney really listen to? », Toronto Star, 1er octobre 2026 ; Philippe Lagassé, « The Requirements Debate Returns », septembre 2026 ; Joseph Tainter, The Collapse of Complex Societies, 1988 ; Agence de l'investissement pour la défense, canada.ca.