Le leadership n’est pas une posture. C’est une fonction de régulation.

Le leadership est aujourd’hui largement invoqué, valorisé, parfois idéalisé, au point d’être souvent confondu avec une posture personnelle, une capacité d’influence ou une aptitude à mobiliser autour d’une vision. Cette lecture, rassurante, permet d’identifier des figures et de promouvoir des modèles. Elle reste pourtant insuffisante pour comprendre ce qui est réellement en jeu lorsque les systèmes entrent sous tension.

Car le leadership ne se manifeste jamais là où tout fonctionne!

Il apparaît précisément lorsque les mécanismes ordinaires de régulation — décision, arbitrage, reconnaissance des rôles — cessent de produire leurs effets. Incertitude stratégique, conflits latents, contradictions internes, perte de repères collectifs : c’est dans ces zones de fragilité que la question du leadership se pose, non comme une question d’influence, mais comme une question de tenue du système.

Cette distinction éclaire une difficulté centrale de notre époque. Nombre d’organisations et d’institutions cherchent du leadership là où ce qui fait défaut relève moins des individus que des capacités collectives à traiter le désaccord, à décider sans disqualifier et à assumer des choix coûteux sans rompre le lien de confiance. Faute de ces capacités, le leadership est sommé de compenser, par la posture ou l’autorité, des fragilités structurelles non traitées.

Dans ces contextes, le leader est souvent appelé à rassurer, trancher, reprendre le contrôle. Ces attentes ne sont pas illégitimes. Elles deviennent problématiques lorsqu’elles transforment le leadership en autorité de substitution. Si cette autorité peut produire des effets rapides, elle fragilise à terme la capacité du système à fonctionner de manière autonome, en renforçant la dépendance à la figure du leader.

C’est ici que le leadership se distingue nettement de la posture. Une posture peut être adoptée ou projetée. Une fonction, elle, s’exerce dans une relation exigeante avec le système. Assumer une fonction de leadership, c’est accepter que sa mesure ne soit pas l’adhésion immédiate, mais la capacité retrouvée du collectif à traiter ses tensions sans se fragmenter.

Face à des environnements plus instables et plus polarisés, les attentes envers les leaders se durcissent. Mais plus le leadership est réduit à la figure qui décide, plus les cadres de régulation s’affaiblissent.

Penser le leadership comme une fonction de régulation permet alors de déplacer la question : non pas qui dirige, mais ce que le leadership rend possible ou impossible dans le système.

Le leadership ne se révèle pas dans la facilité, mais dans la manière dont un système traverse ses zones de tension sans perdre sa capacité à décider, à coopérer et à tenir dans le temps.