La délégation qui vous revient... toujours!
Série - Leadership africain
Onze heures du soir, encore, et vous refaites le travail d’un autre. Vos gens sont capables ; pourtant tout ce qui compte finit sur votre bureau, à cette heure-là. Non qu’on vous l’impose : chez vous, tout revient.
Onze heures du soir. La maison est vide, le gardien somnole, et vous êtes encore là, à reprendre un dossier qu’un autre a préparé. Ce n’est pas la première fois cette semaine ; ce ne sera pas la dernière. Vous avez pourtant des hommes capables — vous les avez choisis, formés, augmentés ; et malgré cela, tout ce qui porte votre nom repasse par votre main avant de sortir. Vous ne vous demandez plus pourquoi vous rentrez si tard. Vous devriez.
Le dossier, ce soir, est celui de votre bras droit : une proposition pour un client important, à envoyer demain. Il n’est pas mauvais ; c’est plus subtil, et plus embarrassant. Il est simplement autre. L’ordre des arguments n’est pas le vôtre ; il prend un détour là où vous iriez droit ; il a retenu une formule que vous n’auriez pas retenue, une solution qui n’est pas la vôtre et qui, pourtant, tient. Ce n’est pas faux. Ce n’est pas ainsi.
Alors vous prenez le stylo. Une fois n’est pas coutume ; il est tard ; le client attend au matin ; il est plus simple de corriger que d’expliquer. Vous rétablissez l’ordre, vous effacez le détour, vous remplacez la formule. C’est meilleur, objectivement — vous avez trente ans de métier, lui en a huit. Vous envoyez. Vous éprouvez la petite satisfaction du travail bien fait, qui est l’une des joies les plus sûres de ce métier. Et vous venez de commettre quelque chose d’invisible, et de grave.
Car votre bras droit, demain, comprendra — non par vos mots, vous n’en direz aucun, mais par le dossier revenu couvert de votre encre. Il comprendra que son travail, chez vous, n’est qu’un brouillon ; que la décision véritable, la dernière touche, remonte toujours d’un étage ; que se donner du mal ne sert à rien, puisque vous referez. La fois suivante, il vous en apportera moins — soixante pour cent au lieu de quatre-vingts —, car pourquoi polir ce que vous allez défaire. Vous n’avez pas gagné un dossier corrigé. Vous avez, d’un coup de stylo, changé un bras droit en exécutant.
Et il faut dire ce qui, chez nous, resserre encore le piège. Votre adjoint ne vous rapporte pas tout par paresse ; il vous le rapporte parce que trancher seul, dans une maison africaine, c’est risquer de paraître insolent, d’avoir manqué à l’égard dû au grand. Et vous ne reprenez pas tout par seul perfectionnisme ; vous reprenez parce qu’un patron dont le subordonné décide à sa place semble abdiquer. Vous êtes deux, pris dans le même usage : lui n’ose pas finir, vous n’osez pas laisser inachevé. Et cet usage, à la longue, vous étrangle tous les deux.
Il y a, disons-le, une douceur à cela. Une douceur à être l’homme sans qui rien ne s’achève ; à voir la pile monter sur le bureau, car cette pile dit que vous comptez ; à n’être jamais tout à fait remplaçable. Mais cette douceur est la maladie même. Une maison où tout passe par un seul homme est une maison qui s’arrête quand il s’arrête ; vous ne prendrez jamais une semaine, jamais un lit d’hôpital, jamais votre retraite, sans que tout vacille. On croit tenir le pouvoir ; on tient une laisse, par les deux bouts. Et le jour où vous manquerez — car vous manquerez —, ce que vous avez bâti manquera avec vous.
Alors vous reposez le stylo. C’est plus difficile qu’il n’y paraît, car il ne s’agit pas de laisser faire ; il s’agit de céder le comment, non le seul quoi. Vous fixez le résultat — ce qui doit être atteint, pour quand, à quel niveau d’exigence — et vous rendez la route libre : qu’il y aille à sa manière, par son détour, avec sa formule. Vous laissez partir la version imparfaite, sous votre nom, moins bonne que la vôtre ne l’eût été. Et lorsqu’elle achoppe — car elle achoppera —, vous ne rattrapez pas ; vous le laissez, lui, réparer sa propre faute, parce qu’un homme apprend de l’erreur qu’il corrige, jamais de celle que vous corrigez pour lui. Déléguer une tâche, ce n’est pas confier un travail ; c’est céder le droit de se tromper.
Cela coûte, et il faut le payer sans illusion. Vous verrez partir des dossiers moins bons que les vôtres ; vous sentirez, ou vous croirez sentir, le client le remarquer ; vous perdrez la petite joie quotidienne de la chose faite juste, de votre propre main. Il y aura des semaines où la version de votre adjoint sera franchement plus faible, et où vous le paierez, visiblement, devant d’autres. Et il faut dire le pire : il arrive que l’homme ne s’élève pas. Vous cédez la route, et il s’égare ; vous avez payé le prix du résultat imparfait, et vous n’avez reçu, en échange, aucun bras droit — seulement un médiocre que vous ne pouvez plus tout à fait reprendre. Rien ne vous garantit qu’il grandira. On ne délègue jamais sans risquer à fonds perdu.
Mais lorsque cela prend, voici ce qui vous revient, et que vous n’aviez pas cherché directement. Un jour, une affaire importante se règle, et ne monte pas jusqu’à vous. Elle est traitée. Pas à votre façon — mieux sur un point, moins bien sur un autre —, mais traitée, sans vous, et cela tient. Vous avez gagné une semaine, un homme, une maison qui respire quand vous n’êtes pas là. Et vous ne saurez jamais tout à fait si c’est votre retenue qui l’a fait grandir, ou s’il était capable depuis toujours, et si ce sont vos reprises qui, des années durant, l’avaient tenu petit.
Onze heures du soir, des mois plus tard. La maison est vide, le gardien somnole. Sur votre bureau, ce soir, il n’y a rien à reprendre : le dossier est parti sans vous, et vous ne l’avez su qu’après. Vous éteignez ; vous rentrez plus tôt que d’habitude. Et vous mentiriez en disant que ce bureau sans rien dessus ne vous serre pas un peu le cœur — car il faut apprendre cela aussi, contre tout instinct : cesser d’être indispensable, et nommer cela une réussite.
Entre Leaders
Déléguer pour de vrai, céder le comment sans lâcher le résultat, bâtir une maison qui tient quand vous n’êtes pas là : c’est là que la décision devient action. Entre Leaders réunit des dirigeants africains des secteurs public et privé — Casablanca, Montréal, les Laurentides — autour de ce qui se joue vraiment : la lucidité stratégique, la transformation intérieure, le passage à l’action.
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