Bailleurs de fonds - les conditions!

Série - Leadership africain

L’argent est décidé ; restent les clauses. Une cible qu’on déplace, un calendrier qui ignore vos cycles annuels, des rapports qui mangeront vos meilleures forces. Tout paraît discutable, et rien ne l’est vraiment — sauf si vous savez, vous, ce qui se plie et ce qui casse.

Cette fois, le principe est acquis. On vous financera ; vous avez posé vos questions, pesé le virage, jugé qu’il valait la peine ; vous êtes revenu. Reste ce qu’on appelle, d’un mot rassurant, les modalités : un contrat, des annexes, un cadre de résultats. C’est là, dans ces pages que personne ne lit à voix haute, que votre projet des cinq prochaines années est en train de s’écrire — non dans la poignée de main du premier jour, mais dans une clause, à la page onze.

On vous présente le tout comme un paquet, et c’est le premier piège. Le paquet dit : c’est ainsi, ou ce n’est pas. Les cibles, le calendrier, les rapports, tout se tient, tout est standard, tout a été validé ailleurs pour d’autres. On vous invite à signer l’ensemble comme on accepte un cadeau : sans le décortiquer, pour ne pas paraître ingrat. Mais un paquet n’est pas un bloc ; c’est un empilement de décisions, prises une à une par des gens que vous ne verrez jamais, et que l’on peut, une à une, rouvrir.

Encore faut-il savoir lesquelles. Car toutes les clauses ne se valent pas, et c’est ici le vrai travail : distinguer ce qui vous gêne de ce qui vous tue. Une cible un peu haute vous gêne ; vous vous étirerez. Un rapport trimestriel de trop vous gêne ; vous grognerez, vous le ferez. Mais un indicateur qui vous force à compter des têtes là où vous bâtissez des compétences, un calendrier qui exige la récolte en pleine saison sèche, une cible qui déplace votre mission d’un cran vers ce qui plaît au bailleur — cela ne vous gêne pas : cela casse le projet de l’intérieur, en douceur, sans que personne l’ait voulu.

Le réflexe, devant le paquet, est de marchander le montant : demander plus, obtenir un peu, se croire habile. C’est se tromper de table. Le montant, souvent, n’est pas le problème ; ce sont les conditions attachées à chaque franc. Un dirigeant fatigué négocie le chiffre et signe les clauses ; un dirigeant lucide laisse le chiffre tranquille et négocie les clauses. On vous jugera sur la somme obtenue ; vous vivrez, vous, sous les conditions acceptées. Ce ne sont pas les mêmes qui applaudissent et ceux qui paient.

Alors vous ne discutez pas tout — discuter tout, c’est n’obtenir rien, et fatiguer l’autre sur l’accessoire quand il faudra sa souplesse sur l’essentiel. Vous choisissez. Vous prenez les deux ou trois clauses qui, si elles tiennent, tueront le projet, et vous laissez le reste. Sur celles-là, vous ne dites pas « je n’aime pas » ; vous montrez, chiffres à l’appui, pourquoi elles ne produiront pas ce que le bailleur lui-même recherche. Vous ne demandez pas une faveur : vous lui épargnez un échec dont il devrait, sinon, répondre devant les siens.

Il faut comprendre cela, car tout est là : le bailleur a besoin que le projet marche, plus encore que vous ne le croyez. Un programme qui échoue, c’est votre malheur à vous, mais c’est aussi sa faute à lui devant son conseil ; personne, dans sa chaîne, ne veut signer un financement qui s’effondrera dans un rapport d’évaluation. Quand vous lui montrez qu’une clause conduit droit au mur, vous ne vous plaignez pas : vous devenez le seul, à cette table, qui protège son intérêt à lui autant que le vôtre. La clause rigide était sa cuirasse ; vous lui offrez mieux qu’une cuirasse — une chance de réussir.

Vous obtenez alors, non pas tout, mais l’essentiel : l’indicateur reformulé pour mesurer ce qui compte vraiment, le calendrier décalé sur vos saisons, la cible ramenée à votre mission. Le reste, vous l’avez cédé sans regret, parce que le reste ne vous coûtera qu’un peu de sueur, jamais votre âme. Vous avez plié là où plier ne casse rien, et tenu là où tenir sauvait le projet. Le contrat, à la fin, n’est pas plus généreux ; il est seulement devenu tenable, ce qui vaut mieux.

Rien de cela ne marche à tout coup, et il faut le dire nettement. Certaines clauses ne s’ouvrent pas : elles viennent d’un siège lointain, d’une règle que votre interlocuteur n’a pas le pouvoir de changer, et il vous regardera, sincèrement navré, sans rien pouvoir. Il faudra alors décider si le projet survit à cette clause-là — et parfois renoncer, ce qui est le billet d’après. Négocier les conditions ne garantit pas de gagner ; cela garantit seulement de savoir, avant de signer, sous quoi exactement vous allez vivre.

Ce que vous emportez de cette table n’est pas d’avoir arraché quelques virgules ; c’est d’avoir cessé de subir un paquet pour l’avoir ouvert, clause par clause, et regardé en face. Vous ne signez plus un document que d’autres ont écrit pour d’autres ; vous signez un accord que vous avez, en partie, réécrit pour vous. Un contrat qu’on n’a pas discuté, on le découvre trop tard, dans la douleur ; un contrat qu’on a discuté, on le connaît, et l’on sait, chaque matin, ce qu’on a accepté et pourquoi.

Le représentant referme le classeur. Trois clauses ont bougé ; sept sont restées ; il n’est pas mécontent, car il repart avec un projet qui a plus de chances de tenir, et un partenaire qui a lu jusqu’à la page onze. Vous signez. Vous savez ce que vous signez — non pas tout ce que vous auriez voulu, mais rien que vous ne puissiez porter. C’est, à cette table, la seule victoire qui dure : non le meilleur contrat, mais celui qu’on pourra tenir sans se renier.

Ouvrir le paquet, distinguer la clause qui gêne de celle qui tue, négocier les conditions et non le montant : c’est là que se décide, en silence, tout un projet.